Директор онлайн-школы: когда нужен, где брать, как управлять. Интервью с Натальей Жирновой
Наталья — основатель Школы Исполнительных Директоров. Готовит
к Х-росту онлайн-школы с оборотом от 3 млн рублей.
Вошла в ТОП-10 руководителей РФ. Клиенты увеличили прибыль на 42+ млн рублей за 6 месяцев.
к Х-росту онлайн-школы с оборотом от 3 млн рублей.
Вошла в ТОП-10 руководителей РФ. Клиенты увеличили прибыль на 42+ млн рублей за 6 месяцев.
Чем ты занимаешься, с кем работаешь?
Последние 7 лет я помогаю предпринимателям упорядочивать бизнес, наводить порядок в процессах и создавать сильные команды. Сейчас 80% моих клиентов — это онлайн-проекты и онлайн-школы. Предоставляю 3 ключевые услуги:
Найм ТОП-персонала для онлайн-проектов — помогаем формировать команду предпринимателю и нанимаем ключевых сотрудников под собственника бизнеса.
1. Программа «Бизнес-навигатор» — это первый шаг упорядочивания бизнеса, где мы работаем с собственником, а также в большей части программы принимает участие исполнительный директор. Это позволяет разгрузить собственника и в достаточно комфортно готовить онлайн-проект к масштабированию, плюс ИД повышает свою компетентность.
2. Школа Исполнительных Директоров — это второй этап создания системного бизнеса. На программе ИД прокачивают управленческие навыки, благодаря которым могут успешно реализовывать цели владельца.
3. В БН мы разрабатываем стратегию, проверяем финансовую модель, создаем основу для системы мотивации команды, формируем план достижения цели на год, а в Школе Директоров я помогаю руководителям реализовать это в жизни.
В конце интервью вы получите 2 полезных чек-листа, которые помогут вам снизить риски при найме и управлении персоналом.
Моя миссия — давать силу руководителям и показывать оптимальный путь достижения целей.
По образованию я инженер, окончила факультет «Энергетическое машиностроение» в Бауманке. У меня нет базового МВА или высшего экономического образования, но в свое развитие я вложила больше 6 млн рублей. В управлении я практик и выросла с менеджера по продажам до исполнительного директора компании с годовым оборотом более 2 млрд рублей.
Найм ТОП-персонала для онлайн-проектов — помогаем формировать команду предпринимателю и нанимаем ключевых сотрудников под собственника бизнеса.
1. Программа «Бизнес-навигатор» — это первый шаг упорядочивания бизнеса, где мы работаем с собственником, а также в большей части программы принимает участие исполнительный директор. Это позволяет разгрузить собственника и в достаточно комфортно готовить онлайн-проект к масштабированию, плюс ИД повышает свою компетентность.
2. Школа Исполнительных Директоров — это второй этап создания системного бизнеса. На программе ИД прокачивают управленческие навыки, благодаря которым могут успешно реализовывать цели владельца.
3. В БН мы разрабатываем стратегию, проверяем финансовую модель, создаем основу для системы мотивации команды, формируем план достижения цели на год, а в Школе Директоров я помогаю руководителям реализовать это в жизни.
В конце интервью вы получите 2 полезных чек-листа, которые помогут вам снизить риски при найме и управлении персоналом.
Моя миссия — давать силу руководителям и показывать оптимальный путь достижения целей.
По образованию я инженер, окончила факультет «Энергетическое машиностроение» в Бауманке. У меня нет базового МВА или высшего экономического образования, но в свое развитие я вложила больше 6 млн рублей. В управлении я практик и выросла с менеджера по продажам до исполнительного директора компании с годовым оборотом более 2 млрд рублей.
Предприниматели — это особая категория людей, особенно в России. Считаю, им нужно поставить памятник. Они смелые, рисковые, готовые сражаться с разными внешними обстоятельствами и побеждать.
Я решила помогать сильным и делаю это уже больше
7 лет
Я решила помогать сильным и делаю это уже больше
7 лет
В чем чаще всего ошибаются сегодняшние предприниматели?
На мой взгляд, самые дорогая и болезненная ошибка — это найм неправильных сотрудников, особенно руководителей. Если у вас нет сильных ТОПов, то ваше внимание нацелено не вперед, не в будущее, оно где-то в прошлом, потому что вы разгребаете проблемы вчерашнего дня.
Я как-то посчитала, сколько стоит нанять неправильного руководителя. Только прямых затрат получилось до 1 млн рублей. Сюда входит зарплата нанятого сотрудника, зарплата HR-специалиста. Еще посчитайте, сколько стоит ваше время, час вашей работы и сколько часов вы тратите на найм, обучение, стажировку, адаптацию этого человека. Если это директор с уровнем дохода 200 000−250 000 рублей, умножьте их на несколько месяцев, добавьте стоимость своего времени и ошибок, которые он совершает, недополученную прибыль.
Для того чтобы компенсировать эти расходы в 1 млн рублей, бизнесу с рентабельностью 25% нужно сделать выручку 4 млн. рублей.
Я как-то посчитала, сколько стоит нанять неправильного руководителя. Только прямых затрат получилось до 1 млн рублей. Сюда входит зарплата нанятого сотрудника, зарплата HR-специалиста. Еще посчитайте, сколько стоит ваше время, час вашей работы и сколько часов вы тратите на найм, обучение, стажировку, адаптацию этого человека. Если это директор с уровнем дохода 200 000−250 000 рублей, умножьте их на несколько месяцев, добавьте стоимость своего времени и ошибок, которые он совершает, недополученную прибыль.
Для того чтобы компенсировать эти расходы в 1 млн рублей, бизнесу с рентабельностью 25% нужно сделать выручку 4 млн. рублей.
Твое профессиональное мнение: кто такой ИД, зачем вообще он нужен и чем он отличается от руководителя проекта?
Когда оборот бизнеса растет с 1 млн рублей до примерно в 3,5 млн рублей в месяц, собственник может достаточно спокойно совмещать в себе 2 ключевые роли:
Стратега и визионера, создателя будущей структуры компании.
1. Исполнителя, который реализует эту стратегию.
2. Плюс он может успевать быть финансовым директором, главным маркетологом и ключевым экспертом. На этом этапе развития собственнику помогают продюсер, проджект-менеджеры или руководитель проекта.
В этот период основатель обычно не думает ни о структуре, ни о системе. Его цель – сделать результат здесь и сейчас. Часто на малых оборотах стоит вопрос выживания бизнеса, поэтому здесь основной задачей я вижу найти устойчивую и рентабельную финансовую модель, отточить качество предоставляемого продукта и начать делегировать.
На обороте с 3,5 до 7 млн должны быть понятные и прописанные технологии привлечения клиентов, продаж и предоставления продукта.
Здесь уже должна быть совершенно понятна и масштабируема финансовая модель проекта. Такой оборот обеспечивает команда в среднем из 15-25 человек. Это тот период, когда пора формировать структуру компании и назначать исполнительного директора. Если этого не сделать, есть большая вероятность выгорания собственника и торможение скорости развития бизнеса.
Цель ИД – реализовывать стратегические планы владельца. Исполнительный директор управляет своей командой руководителей – обычно это HR-директор, РОП, директор по маркетингу, директор по продукту, технический директор. У каждого из них, соответственно, своя команда сотрудников.
Руководитель проекта – это сотрудник, который может не иметь в подчинении вообще никаких руководителей, а напрямую управлять линейным персоналом. Это предыдущая ступень, которую часто проходит ИД.
Стратега и визионера, создателя будущей структуры компании.
1. Исполнителя, который реализует эту стратегию.
2. Плюс он может успевать быть финансовым директором, главным маркетологом и ключевым экспертом. На этом этапе развития собственнику помогают продюсер, проджект-менеджеры или руководитель проекта.
В этот период основатель обычно не думает ни о структуре, ни о системе. Его цель – сделать результат здесь и сейчас. Часто на малых оборотах стоит вопрос выживания бизнеса, поэтому здесь основной задачей я вижу найти устойчивую и рентабельную финансовую модель, отточить качество предоставляемого продукта и начать делегировать.
На обороте с 3,5 до 7 млн должны быть понятные и прописанные технологии привлечения клиентов, продаж и предоставления продукта.
Здесь уже должна быть совершенно понятна и масштабируема финансовая модель проекта. Такой оборот обеспечивает команда в среднем из 15-25 человек. Это тот период, когда пора формировать структуру компании и назначать исполнительного директора. Если этого не сделать, есть большая вероятность выгорания собственника и торможение скорости развития бизнеса.
Цель ИД – реализовывать стратегические планы владельца. Исполнительный директор управляет своей командой руководителей – обычно это HR-директор, РОП, директор по маркетингу, директор по продукту, технический директор. У каждого из них, соответственно, своя команда сотрудников.
Руководитель проекта – это сотрудник, который может не иметь в подчинении вообще никаких руководителей, а напрямую управлять линейным персоналом. Это предыдущая ступень, которую часто проходит ИД.
Что ты думаешь о проектах с оборотом 9 млн рублей, которые считают, что им даже HR не нужен?
Я знаю такие проекты. Но если мы говорим о системном бизнесе, если мы не хотим, чтобы собственники выгорали, а был плавный рост без финансовых качелей, то исполнительный директор и тем более HR-директор на таких оборотах нужны.
Конечно, еще важны цели компании. Если стоит задача вырасти в Х раз, то предстоит большая работа по найму, адаптации и замене кадров. Это ответственность профессионального сотрудника — HR-директора. Если эту задачу поручить ИД и руководителям подразделений, то я гарантирую, что они будут тратить на нее минимум 30% своего времени вместо того, чтобы заниматься продажами или разработкой нового курса.
Конечно, еще важны цели компании. Если стоит задача вырасти в Х раз, то предстоит большая работа по найму, адаптации и замене кадров. Это ответственность профессионального сотрудника — HR-директора. Если эту задачу поручить ИД и руководителям подразделений, то я гарантирую, что они будут тратить на нее минимум 30% своего времени вместо того, чтобы заниматься продажами или разработкой нового курса.
А как насчет собственников с оборотом 1,5 млн, которые уже перегорели? Их очень много
Я считаю, что это скорее не собственники бизнеса, а пока больше практики, мастера. Это своего рода многорукие многоноги. У них работают от 1 до 5 человек, которые размазаны по структуре проекта. Роль собственника там выполняется максимум на 10%.
Именно с многофункциональностью связано выгорание, а еще эксперт часто глубоко погружается в доработку продукта или личные продажи вместо того, чтобы начать выстраивать систему, в первую очередь, через делегирование.
Именно с многофункциональностью связано выгорание, а еще эксперт часто глубоко погружается в доработку продукта или личные продажи вместо того, чтобы начать выстраивать систему, в первую очередь, через делегирование.
То есть до 1 млн рублей — это модель очень высокооплачиваемых фрилансеров? Самозанятых, а не владельцев бизнеса?
Да, они пока находятся на этом уровне. Это не бизнес в полном смысле слова. Там обычно не идет речи ни о структуре, ни о функционале, ни о каких-то должностных обязанностях. Это еще только попытка построить бизнес с командой до 5 человек, где все делают всё.
Путь до оборота 1 млн рублей — это чистый поиск, чистый эксперимент
Из каких сотрудников можно растить хорошего директора внутри компании?
Например, из руководителя отдела продаж. Я часто говорю, что из РОПов вырастают одни из самых лучших директоров. Это гибкие, быстрые, заряженные сотрудники, которые знают цену клиенту и влюблены в свой продукт.
Также это может быть директор по продукту. Такие люди обычно за стандарт, за систему, но могут терять в скорости. Здесь надо смотреть на цели компании.
Например, одна клиентка хотела вырасти всего на 30% за год за счет построения системного бизнеса. Она объяснила это так: «Меня не будет полгода. Мне надо, чтобы ничего не сломали, чтобы все работало и был прирост». Вот под такую задачу потрясающе подойдет кандидат с профилем директора по продукту.
А когда мне говорят, что хотят сделать исполнительным директором человека из маркетинга, я рекомендую хорошо подумать. Потому что в маркетинге много творчества, нового, креативного, такой человек категорически не любит рутину и быстро заскучает на позиции ИД.
Также это может быть директор по продукту. Такие люди обычно за стандарт, за систему, но могут терять в скорости. Здесь надо смотреть на цели компании.
Например, одна клиентка хотела вырасти всего на 30% за год за счет построения системного бизнеса. Она объяснила это так: «Меня не будет полгода. Мне надо, чтобы ничего не сломали, чтобы все работало и был прирост». Вот под такую задачу потрясающе подойдет кандидат с профилем директора по продукту.
А когда мне говорят, что хотят сделать исполнительным директором человека из маркетинга, я рекомендую хорошо подумать. Потому что в маркетинге много творчества, нового, креативного, такой человек категорически не любит рутину и быстро заскучает на позиции ИД.
На мой взгляд, человек № 1 на роль исполнительного директора — РОП, № 2 — директор по продукту, а сотрудник из маркетинга — это уже № 3 или даже № 5
Можно начать растить ИД внутри с оборота в 3,5 млн рублей и передать ему пул задач. Я сама часто называю эту позицию не «исполнительный директор», а «руководитель проекта», который будет нести часть функций, переданных от собственника, и в течение 6−12 месяцев дорастет до ИД.
Короткий тест на готовность руководителя отдела продаж выполнять роль исполнительного директора
Что делать, если кандидата на хорошего директора в компании нет?
Я лично за стратегию роста и обучения человека внутри компании. Но бывает, что сам собственник не может обучить, потому что у него самого нет базовых знаний.
В этом случае можно направить учиться, например ко мне.
Можно найти на рынке уже готового директора, который получил опыт в онлайн-проектах, онлайн-школах, имеет базовые правильные знания и хороший результат.
Для того чтобы найм был максимально эффективным, рекомендую создать профиль должности ИД.
В этом случае можно направить учиться, например ко мне.
Можно найти на рынке уже готового директора, который получил опыт в онлайн-проектах, онлайн-школах, имеет базовые правильные знания и хороший результат.
Для того чтобы найм был максимально эффективным, рекомендую создать профиль должности ИД.
Рекомендуемый чек-лист для создания профиля должности ИД
Можно взять ИД у конкурентов. Мы тоже иногда так делаем.
Например, заказчик приходит и говорит:
«Мне нужен такой-то человек»
Я: «Конкретно он? Есть на рынке кто-то, кто похож на него?»
Он: «Есть»
Я: «Кто это?»
Он: «Тот-то».
Я: «Хорошо. Если мы его заберем, тебя устроит?»
Он: «Я буду счастлив»
Я: «На это может уйти 4−5 месяцев»
Мы не перекупаем человека, не говорим: «Привет, вот тебе +100 000. Пошли с нами».
Нет, мы общаемся, проверяем, что он действительно продуктивен, результативен. И в течение 3−6 месяцев почти всегда происходят ситуации, когда человек либо выгорает, либо начинает сомневаться в компании, в которой работает. В этот момент мы можем его забрать.
Люди — самый главный ресурс бизнеса, не допускайте, чтобы продуктивные уходили из компании. Каждые 3−6 месяцев рекомендую общаться с сотрудниками по душам.
Например, заказчик приходит и говорит:
«Мне нужен такой-то человек»
Я: «Конкретно он? Есть на рынке кто-то, кто похож на него?»
Он: «Есть»
Я: «Кто это?»
Он: «Тот-то».
Я: «Хорошо. Если мы его заберем, тебя устроит?»
Он: «Я буду счастлив»
Я: «На это может уйти 4−5 месяцев»
Мы не перекупаем человека, не говорим: «Привет, вот тебе +100 000. Пошли с нами».
Нет, мы общаемся, проверяем, что он действительно продуктивен, результативен. И в течение 3−6 месяцев почти всегда происходят ситуации, когда человек либо выгорает, либо начинает сомневаться в компании, в которой работает. В этот момент мы можем его забрать.
Люди — самый главный ресурс бизнеса, не допускайте, чтобы продуктивные уходили из компании. Каждые 3−6 месяцев рекомендую общаться с сотрудниками по душам.
Одна из ключевых областей онлайн-школы – маркетинг. Людей, которые приходят управлять онлайн-школой, не понимая, что такое маркетинг онлайн-школ, очень часто ждет провал. Как нанимать в таких условиях?
1,5 года назад с этим действительно было совсем плохо, сейчас полегче. Уже обучают много продюсеров, проджект-менеджеров, директоров по маркетингу. Например, человека с базовыми знаниями продюсера и управленческими навыками можно докрутить до уровня исполнительного директора.
Если прийти в онлайн-школу из офлайна без дополнительного обучения, будет очень сложно управлять. Но даже не потому, что человеку не хватает знаний в диджитал-маркетинге. Если он умный, то и за 3 месяца получит эту компетенцию. Самый важный момент, с которым я часто сталкиваюсь — это скорость. Скорость руководителей в офлайне и скорость руководителей в онлайне категорически разная. В онлайн-проектах все скоростные, иначе не выжить.
Очень часто люди из офлайна приходят и рассказывают, что управляли тем, тем и тем. Я спрашиваю: «Сколько тебе нужно времени для того, чтобы ты вошел в должность и показал первый финансовый результат?». Он отвечает: «Думаю, около года». Кто-то в онлайне готов ждать год? За год школу можно вообще закрыть.
Если прийти в онлайн-школу из офлайна без дополнительного обучения, будет очень сложно управлять. Но даже не потому, что человеку не хватает знаний в диджитал-маркетинге. Если он умный, то и за 3 месяца получит эту компетенцию. Самый важный момент, с которым я часто сталкиваюсь — это скорость. Скорость руководителей в офлайне и скорость руководителей в онлайне категорически разная. В онлайн-проектах все скоростные, иначе не выжить.
Очень часто люди из офлайна приходят и рассказывают, что управляли тем, тем и тем. Я спрашиваю: «Сколько тебе нужно времени для того, чтобы ты вошел в должность и показал первый финансовый результат?». Он отвечает: «Думаю, около года». Кто-то в онлайне готов ждать год? За год школу можно вообще закрыть.
Директор крупного рекламного холдинга признался, что, переоценивая свои возможности в управлении, подвергал себя финансовым и репутационным рискам
Какие качества первостепенны для исполнительного директора?
Директор подбирается индивидуально под собственника и его личные качества. Это самый первый критерий выбора. Если собственник медленный, а директор с шилом в одном месте, то далеко не факт, что они сработаются. Должно быть общее видение, общие цели, общие ценности, общие подходы к решению задач. Иначе будут разногласия.
Скорость общения тоже должна совпадать. Это очень тонкий нюанс, но его важно понять. Есть такое понятие, как задержка общения.
Я имею в виду в виду не время между вопросом одного человека и моментом, когда другой что-то произносит в ответ, а между вопросом и ответом по сути. Потому что на вопрос можно ответить, но ответ будет не по теме.
Например, ты спрашиваешь меня: «Какая должна быть мотивация у продавца?». А я говорю тебе что-то другое, не про мотивацию, делаю паузу, ухожу в сторону. Не отвечаю прямо: «Сначала нужно все цифры занести в таблицу, проанализировать и из этого считать мотивацию». Это и есть задержка общения. Если человек задал вопрос и получил ответ на него через минуту, то будут постоянные сложности в коммуникации и вечный конфликт. Но если время от вопроса до сути ответа у людей совпадает, они точно будут лучше друг друга понимать, и это хороший показатель.
Второе, подо что подбирается директор, — цель. Грубая ошибка — брать исполнительного директора на решение текущей задачи. Когда вы планируете найм, необходимо четко понимать, что вы хотите получить от человека в виде результата через 6−12 месяцев. Не лепить заплатку, решая текущую проблему.
Скорость общения тоже должна совпадать. Это очень тонкий нюанс, но его важно понять. Есть такое понятие, как задержка общения.
Я имею в виду в виду не время между вопросом одного человека и моментом, когда другой что-то произносит в ответ, а между вопросом и ответом по сути. Потому что на вопрос можно ответить, но ответ будет не по теме.
Например, ты спрашиваешь меня: «Какая должна быть мотивация у продавца?». А я говорю тебе что-то другое, не про мотивацию, делаю паузу, ухожу в сторону. Не отвечаю прямо: «Сначала нужно все цифры занести в таблицу, проанализировать и из этого считать мотивацию». Это и есть задержка общения. Если человек задал вопрос и получил ответ на него через минуту, то будут постоянные сложности в коммуникации и вечный конфликт. Но если время от вопроса до сути ответа у людей совпадает, они точно будут лучше друг друга понимать, и это хороший показатель.
Второе, подо что подбирается директор, — цель. Грубая ошибка — брать исполнительного директора на решение текущей задачи. Когда вы планируете найм, необходимо четко понимать, что вы хотите получить от человека в виде результата через 6−12 месяцев. Не лепить заплатку, решая текущую проблему.
Можешь привести пример, какого директора взяли под конкретного владельца?
Это очень индивидуально. В последнее время чаще приходят осознанные клиенты, которые смотрят больше на рост, на систематизацию.
Если 1,5 года назад, когда я говорила про необходимость директора, мне отвечали: «Ку-ку! Какой директор? Вообще ты о чем? Кто это такой?», то сейчас приходят люди с заявкой на то, что им нужен директор, который заберет на себя операционку, станет надежным плечом, и они вместе будут двигаться к цели.
Но сначала нужно создать операционку (по сути, активную деятельность компании), а потом уже из нее выходить.
Если 1,5 года назад, когда я говорила про необходимость директора, мне отвечали: «Ку-ку! Какой директор? Вообще ты о чем? Кто это такой?», то сейчас приходят люди с заявкой на то, что им нужен директор, который заберет на себя операционку, станет надежным плечом, и они вместе будут двигаться к цели.
Но сначала нужно создать операционку (по сути, активную деятельность компании), а потом уже из нее выходить.
ИД должен строить или управлять?
ИД — в первую очередь руководитель и он должен управлять. Должен ли он строить? Да, он должен быть способен помочь владельцу построить компанию. Одна из самых важных его задач — повышать эффективность бизнес-процессов и бизнеса в целом.
Но все же строить компанию, создавать ее структуру, формировать правила работы в этой структуре — это задача владельца. Они часто это не любят, потому что в определенный период времени там большая рутина. Поэтому хорошо, если ИД будет способен помочь построить компанию, но ответственность за это лежит на владельце.
Но все же строить компанию, создавать ее структуру, формировать правила работы в этой структуре — это задача владельца. Они часто это не любят, потому что в определенный период времени там большая рутина. Поэтому хорошо, если ИД будет способен помочь построить компанию, но ответственность за это лежит на владельце.
Какие у директора ТОП-3 цели в компании?
Первая цель — команда. В одиночку директор никакой результат не сделает. Если он не способен собрать команду и не может сыграть уже с существующей командой, результата не будет.
Вторая цель — систематизация и повышение эффективности.
А третья — после реализации 2-й и 3-й целей — рост.
Вторая цель — систематизация и повышение эффективности.
А третья — после реализации 2-й и 3-й целей — рост.
Как часто владельцу надо общаться с директором?
АОбычно они проводят минимум 3 типа встреч:
Еженедельный отчет по текущему состоянию дел – планы, факты, тактические задачи, анализ статистик.
1. Работа с долгосрочными целями и программами, разработка и обсуждение новых идей.
2.Финансовое планирование.
3.Все координации, задачи, действия мы загружаем в календарь и формируем расписание на месяц, неделю, день и час.
Еженедельный отчет по текущему состоянию дел – планы, факты, тактические задачи, анализ статистик.
1. Работа с долгосрочными целями и программами, разработка и обсуждение новых идей.
2.Финансовое планирование.
3.Все координации, задачи, действия мы загружаем в календарь и формируем расписание на месяц, неделю, день и час.
Пример календаря исполнительного директора, который мы разрабатываем в Школе директоров
Какой диапазон зарплат у директоров? Есть материальная составляющая и нематериальная?
В среднем окладная часть — 100 000−250 000 рублей, бывает больше. Недавно нанимали директоров с окладом 300 000+ рублей.
Через 3−6 месяцев добавляется процент от прироста по чистой прибыли.
Потому что когда директор приходит, в компании уже достигнут определенный уровень, если речь не о стартапах. И этот уровень сделан без него.
Через 3−6 месяцев добавляется процент от прироста по чистой прибыли.
Потому что когда директор приходит, в компании уже достигнут определенный уровень, если речь не о стартапах. И этот уровень сделан без него.
Я очень не рекомендую завязывать мотивацию на выручке ни для кого, кроме продавцов и эксперта. Для всех остальных можно отталкиваться от конкретного уровня прибыли
Что делать владельцу, чтобы ИД не увел команду или бизнес? Как защититься от этого?
Защитить бизнес можно, профессионально выполняя работу владельца. Если он знает свои функции и полностью их выполняет, то ни один ИД не заберет у него бизнес.
Ошибка в плане безопасности — совмещать ИД и финансового директора в одном лице, когда ИД управляет деньгами, фондами компании и принимает финальное решение. Чаще всего это приводит к ограничению роста и, как следствие, не достигаются цели владельца, хотя даже в крупных компаниях эти роли порой склеены.
Фондами компании должны управлять финансовый директор и собственник, в том числе это обеспечивает финансовую безопасность компании.
Даже когда компания небольшая, я категорически рекомендую владельцу забрать себе функцию финансового директора. Владельцы часто не берут ее на себя, потому что они не любят цифры, таблички. Но это вопрос безопасности бизнеса и его всегда можно решить — нанять финансового директора, найти аутсорсинговую компанию, взять консультации и научиться управлять своими финансами.
Ошибка в плане безопасности — совмещать ИД и финансового директора в одном лице, когда ИД управляет деньгами, фондами компании и принимает финальное решение. Чаще всего это приводит к ограничению роста и, как следствие, не достигаются цели владельца, хотя даже в крупных компаниях эти роли порой склеены.
Фондами компании должны управлять финансовый директор и собственник, в том числе это обеспечивает финансовую безопасность компании.
Даже когда компания небольшая, я категорически рекомендую владельцу забрать себе функцию финансового директора. Владельцы часто не берут ее на себя, потому что они не любят цифры, таблички. Но это вопрос безопасности бизнеса и его всегда можно решить — нанять финансового директора, найти аутсорсинговую компанию, взять консультации и научиться управлять своими финансами.
Когда собственник начинает сам управлять собственными деньгами, его мир буквально переворачивается. Это дает ему уверенность и стабильность
Еще один важный момент – необходимо разделить деньги владельца и деньги компании и держать их физически на разных счетах.
Каким может быть тестовое задание для директора? Оно вообще возможно? Или только испытательный срок?
Есть и тестовое задание, и испытательный срок.
Во-первых, я обычно рекомендую одну неделю сделать тренировочной, по типу оплачиваемой стажировки. Ставится одна ключевая задача, но она должна содержать разноплановые подзадачи, чтобы был понятен подход к их решению.
Опять же, все зависит от цели — что вы хотите проверить. Напомню, что план задач на стажировку вы готовите заранее.
Можно просто сказать: «Вот 1−3 задачи. Расставь приоритеты сам, декомпозируй сам, принеси через неделю результат. Скажи, какие нужны тебе ресурсы и данные для ее решения».
С командой в эту стажировочную неделю можно не знакомить или не представлять кандидата как руководителя по развитию. Хотя я знаю компании, когда ввод в должность начинался с быстрого и глубокого погружения в корпоративную культуру и выездного корпоратива. Очень успешный способ☺
Во-вторых, я часто рекомендую брать исполнительного директора на позицию -1. Сначала он показывает результат в одной области, наводит там порядок, улучшает ее. А через 3 месяца, доказав свою эффективность, занимает пост ИД.
Во-первых, я обычно рекомендую одну неделю сделать тренировочной, по типу оплачиваемой стажировки. Ставится одна ключевая задача, но она должна содержать разноплановые подзадачи, чтобы был понятен подход к их решению.
Опять же, все зависит от цели — что вы хотите проверить. Напомню, что план задач на стажировку вы готовите заранее.
Можно просто сказать: «Вот 1−3 задачи. Расставь приоритеты сам, декомпозируй сам, принеси через неделю результат. Скажи, какие нужны тебе ресурсы и данные для ее решения».
С командой в эту стажировочную неделю можно не знакомить или не представлять кандидата как руководителя по развитию. Хотя я знаю компании, когда ввод в должность начинался с быстрого и глубокого погружения в корпоративную культуру и выездного корпоратива. Очень успешный способ☺
Во-вторых, я часто рекомендую брать исполнительного директора на позицию -1. Сначала он показывает результат в одной области, наводит там порядок, улучшает ее. А через 3 месяца, доказав свою эффективность, занимает пост ИД.
Пример тестового задания на оплачиваемую стажировочную неделю
Какие бизнес-задачи лучше всего доверить ИД на испытательном сроке, чтобы проверить его компетенцию?
Будет странно сказать ИД: «На испытательный срок я передаю тебе всю компанию, рули». Поэтому ему дается какая-то область, которую он за 3 месяца должен привести в порядок либо решить там конкретную задачу. Чаще всего это продажи или часть маркетинга.
Тот план, который он составил на стажировочной неделе, должен быть реализован в следующие 3 месяца испытательного срока.
Еще один из вариантов — новый продукт либо новый проект, который не страшно потерять.
Но тут бывает довольно сложно объективно оценить результат. Много переменных.
В продажах и маркетинге точки роста есть всегда, поэтому директору проще всего показать свою компетентность и финансовый результат именно там. В таком случае я клиентам говорю: «ИД стоит условно 200 000 руб. Скажите ему, чтобы он за 3 месяца отбил как минимум зарплату. Вы ничего не потеряете. Он должен принести 400 000 или 600 000 чистой прибыли — не выручки, а именно чистой прибыли. Посчитайте, исходя из вашей математики, какая это выручка, и поставьте ему эту задачу».
Зачем это надо? С моей точки зрения, для того чтобы исполнительный директор заслужил доверие команды. Он должен продать себя как эксперта в управлении и в проекте другим руководителям. Если директор взят с рынка и неправильно введен в должность, в 50% случаев команда его не принимает, и основателю приходится начинать найм с самого начала.
Тот план, который он составил на стажировочной неделе, должен быть реализован в следующие 3 месяца испытательного срока.
Еще один из вариантов — новый продукт либо новый проект, который не страшно потерять.
Но тут бывает довольно сложно объективно оценить результат. Много переменных.
В продажах и маркетинге точки роста есть всегда, поэтому директору проще всего показать свою компетентность и финансовый результат именно там. В таком случае я клиентам говорю: «ИД стоит условно 200 000 руб. Скажите ему, чтобы он за 3 месяца отбил как минимум зарплату. Вы ничего не потеряете. Он должен принести 400 000 или 600 000 чистой прибыли — не выручки, а именно чистой прибыли. Посчитайте, исходя из вашей математики, какая это выручка, и поставьте ему эту задачу».
Зачем это надо? С моей точки зрения, для того чтобы исполнительный директор заслужил доверие команды. Он должен продать себя как эксперта в управлении и в проекте другим руководителям. Если директор взят с рынка и неправильно введен в должность, в 50% случаев команда его не принимает, и основателю приходится начинать найм с самого начала.
Даже если новый сотрудник подходит по всем параметрам, команда может его не принять?
Да. Например, в команде могут быть 1−2 сильных сотрудника, которые думали о том, чтобы стать ИД. Они же тоже могут этого хотеть, но владелец им не дал такую возможность или посчитал, что они не подходят.
Поэтому найм ИД всегда начинается с оценки внутреннего кадрового резерва. Работающие сотрудники должны иметь возможность пройти отбор по единому стандарту. Если они еще не готовы и при этом адекватны, то сами увидят, над чем им надо поработать, и лояльно воспримут нового сильного руководителя.
Поэтому найм ИД всегда начинается с оценки внутреннего кадрового резерва. Работающие сотрудники должны иметь возможность пройти отбор по единому стандарту. Если они еще не готовы и при этом адекватны, то сами увидят, над чем им надо поработать, и лояльно воспримут нового сильного руководителя.
Какой результат отмечают владельцы бизнесов после обучения? Cколько у них высвобождается времени, ресурсов, нервов?
Я периодически провожу опросы своих клиентов о том, как и что у них меняется.
Вот с каким запросом приходят на программу: «Не было понимания, как сделать все системно. Хочется все систематизировать/организовать, чтобы заняться стратегией и масштабироваться. Освободиться от оперативки и получить управляемую команду».
После прохождения программы «Бизнес-навигатор» клиенты говорят: «Я теперь полностью понимаю, как и куда идти. Я получил четкую пошаговую инструкцию, что делать. Обкатанную систему по достижению результата. При этом бизнес уложился в голове как система. Мы навели порядок, и стало понятно, как масштабироваться дальше».
По поводу свободного времени — оно однозначно появляется у основателей. Кто-то его тратит на путешествия, собственное развитие по 6−8 месяцев в году, кто-то стартует новые проекты, а кто-то продолжает усиливать свой текущий бизнес, набирая космические обороты. Клиентов, которые после программ улетают на Бали лежать под пальмой, у меня нет.
Что ожидают основатели, направляя своих руководителей в Школу Директоров: «Чтобы у ИД было базовое понимание, как управлять компанией. Чтобы быть уверенным, что оперативное управление правильное, а ИД можно доверять. Чтобы И Д добивался целей с наименьшим моим (основателя) участием».
После прохождения программы ИД основатели говорят: «Я получил самостоятельного исполнительного директора, которому могу доверить бизнес. Уверенность, что компания в правильных руках».
Вот с каким запросом приходят на программу: «Не было понимания, как сделать все системно. Хочется все систематизировать/организовать, чтобы заняться стратегией и масштабироваться. Освободиться от оперативки и получить управляемую команду».
После прохождения программы «Бизнес-навигатор» клиенты говорят: «Я теперь полностью понимаю, как и куда идти. Я получил четкую пошаговую инструкцию, что делать. Обкатанную систему по достижению результата. При этом бизнес уложился в голове как система. Мы навели порядок, и стало понятно, как масштабироваться дальше».
По поводу свободного времени — оно однозначно появляется у основателей. Кто-то его тратит на путешествия, собственное развитие по 6−8 месяцев в году, кто-то стартует новые проекты, а кто-то продолжает усиливать свой текущий бизнес, набирая космические обороты. Клиентов, которые после программ улетают на Бали лежать под пальмой, у меня нет.
Что ожидают основатели, направляя своих руководителей в Школу Директоров: «Чтобы у ИД было базовое понимание, как управлять компанией. Чтобы быть уверенным, что оперативное управление правильное, а ИД можно доверять. Чтобы И Д добивался целей с наименьшим моим (основателя) участием».
После прохождения программы ИД основатели говорят: «Я получил самостоятельного исполнительного директора, которому могу доверить бизнес. Уверенность, что компания в правильных руках».
Что имеется в виду под формулировкой «доверить бизнес»? Чем обычно в это время занимается сам владелец?
Доверить бизнес — это значит «я могу делегировать».
Один основатель конкретно сказал: «Я могу спокойно уехать в отпуск и не переживать, что что-то будет не так».
Другой: «Я могу делегировать все те области, которые до этого нес на себе сам».
Они переключают внимание на развитие бизнеса и стратегию.
Один основатель конкретно сказал: «Я могу спокойно уехать в отпуск и не переживать, что что-то будет не так».
Другой: «Я могу делегировать все те области, которые до этого нес на себе сам».
Они переключают внимание на развитие бизнеса и стратегию.
Результат основателя онлайн-школы с оборотом 5+ млн рублей в месяц
Какие кейсы стали для тебя самыми запоминающимися?
У нас была история, когда один достаточно известный собственник очень выгорел. Бизнес приносил ему хороший доход, имел обороты 15+ млн рублей в месяц, но был уже не в удовольствие. Он прошел «Бизнес-навигатор», обучил своего исполнительного директора, выстроил системные процессы и управление, чтобы получать прибыль, и за счет этого смог открыть новое зажигающее его направление, кайфовать в нем и получать удовольствие от жизни.
Другие ребята зашли на «Бизнес-навигатор» в очень непростой ситуации: мы проанализировали финансовую модель и увидели, что она не сходится из-за трафика — цена клиента очень высокая, логика расходов не в плюс и масштабировать проект нельзя. Их целью было сделать х3, х5 или вообще х10. Мой итог: «Вы не полетите с такой финансовой моделью. Конечно, можно, если хочется, но это не выживательно. Модель нужно полностью перестроить». Мы построили план перехода на новую модель, и за 4 месяца они сделали это самостоятельно, так как я не работаю с клиентским продуктом. Продукт — это всегда ноу-хау. Затем у меня прошел обучение их исполнительный директор, и в итоге за год они сделали х5.
Другие ребята зашли на «Бизнес-навигатор» в очень непростой ситуации: мы проанализировали финансовую модель и увидели, что она не сходится из-за трафика — цена клиента очень высокая, логика расходов не в плюс и масштабировать проект нельзя. Их целью было сделать х3, х5 или вообще х10. Мой итог: «Вы не полетите с такой финансовой моделью. Конечно, можно, если хочется, но это не выживательно. Модель нужно полностью перестроить». Мы построили план перехода на новую модель, и за 4 месяца они сделали это самостоятельно, так как я не работаю с клиентским продуктом. Продукт — это всегда ноу-хау. Затем у меня прошел обучение их исполнительный директор, и в итоге за год они сделали х5.
Как ты считаешь, когда можно масштабироваться?
Как заложен фундамент, база.
Одна из главных ошибок предпринимателей — желание масштабировать то, что не масштабируется. Сначала нужно проверять основы
Вот некоторые пункты, которые надо проверить, прежде чем запускать свою ракету в космос:
Финансовая модель жизнеспособна и выдержит плановый рост.
1. Ключевые параметры для оценки финансовой модели: расходы на трафик – до 25%, собственник должен иметь доход не ниже 30%, фонд заработной платы – тоже до 25%.
Если у собственника остается меньше 30%, а фонд заработной платы больше 30%, значит, скорее всего, что-то не так с продуктовой матрицей и/или эффективностью команды. И в первую очередь нужно докручивать именно их.
2. Высокий NPS, индекс удовлетворенности клиентов. То есть вы уверены в качестве своего продукта.
3. Лояльная, продуктивная команда, заряженная на успех.
4. Выявлены все узкие места, чтобы точно знать, где нужно подстелить соломку. При быстром росте любая проблема будет видна в Х раз больше.
5. Вы точно понимаете, какая структура будет в компании через год, и у вас есть базовая конструкции сегодня.
6. У вас есть четкое понимание, за счет
чего масштабироваться.
7. У вас есть проверенная и успешно работающая система управления персоналом (найм, адаптация).
8. У вас есть понятная и стабильная система привлечения нужного количества клиентов.
9. У вас есть план масштабирования, который учитывает все необходимые ресурсы для успешной реализации.
Финансовая модель жизнеспособна и выдержит плановый рост.
1. Ключевые параметры для оценки финансовой модели: расходы на трафик – до 25%, собственник должен иметь доход не ниже 30%, фонд заработной платы – тоже до 25%.
Если у собственника остается меньше 30%, а фонд заработной платы больше 30%, значит, скорее всего, что-то не так с продуктовой матрицей и/или эффективностью команды. И в первую очередь нужно докручивать именно их.
2. Высокий NPS, индекс удовлетворенности клиентов. То есть вы уверены в качестве своего продукта.
3. Лояльная, продуктивная команда, заряженная на успех.
4. Выявлены все узкие места, чтобы точно знать, где нужно подстелить соломку. При быстром росте любая проблема будет видна в Х раз больше.
5. Вы точно понимаете, какая структура будет в компании через год, и у вас есть базовая конструкции сегодня.
6. У вас есть четкое понимание, за счет
чего масштабироваться.
7. У вас есть проверенная и успешно работающая система управления персоналом (найм, адаптация).
8. У вас есть понятная и стабильная система привлечения нужного количества клиентов.
9. У вас есть план масштабирования, который учитывает все необходимые ресурсы для успешной реализации.
🕶 Где же найти такого директора компетентного?
Директор – это ахуенно. Проблема в том, что готовых директоров нет. А в теме онлайн-школ и подавно. Скорее они придут и сломают весь бизнес, чем увеличат вам оборот и разгрузят вас.
Поэтому я, Алексей Корзун, отправил своего директора к Наташе Жирновой на коучинговую программу для директоров. Я бы сам просто ах*ел обучать директора делать. Да, и не сказать что я крутой директор. Это конечно стоило недешево.
Но даже сейчас я был бы готов заплатить в два раза больше за тот же результат.
Если хотите себе директора, хотите обучить существующего директора или вырастить из руководителя директора:
👉 пишите Наташе https://t.me/natalioptimist
У нее через два дня стартует программа. Всем кто придет от меня она подарит консультацию, стоимость 30 000 рублей, по перестройке продаж сейчас в непростое время.
Если директора у вас нет, тогда Наташе может вам его найти. Она нашла директора для моих коллег и друзей в их школы.
Поэтому я, Алексей Корзун, отправил своего директора к Наташе Жирновой на коучинговую программу для директоров. Я бы сам просто ах*ел обучать директора делать. Да, и не сказать что я крутой директор. Это конечно стоило недешево.
Но даже сейчас я был бы готов заплатить в два раза больше за тот же результат.
Если хотите себе директора, хотите обучить существующего директора или вырастить из руководителя директора:
👉 пишите Наташе https://t.me/natalioptimist
У нее через два дня стартует программа. Всем кто придет от меня она подарит консультацию, стоимость 30 000 рублей, по перестройке продаж сейчас в непростое время.
Если директора у вас нет, тогда Наташе может вам его найти. Она нашла директора для моих коллег и друзей в их школы.
